Si uno aprende negociación de rehenes viendo películas, se lleva una idea bastante equivocada. Allí todo se resuelve con un negociador brillante, un captor muy listo y una frase genial en el último minuto. En la vida real casi nunca hay frase genial. Lo que hay son horas de teléfono, cansancio, café frío y un trabajo psicológico minucioso que no sale en ningún tráiler. La realidad de la negociacion de crisis es mucho más compleja. La importancia de la negociacion de crisis radica en su capacidad para cambiar el desenlace de una situación crítica.

Durante años he participado en la formación de negociadores de diferentes cuerpos policiales y militares. Con el tiempo he llegado a una conclusión que repito a cada promoción: esto no lo gana el que mejor habla, sino el que mejor escucha y entiende la dinámica de la negociacion de crisis, siendo este aspecto fundamental para lograr resultados positivos. Y sobre todo, los que lo hacen en equipo. Por que negociar no es cosa de uno, es cosa de un equipo bien entrenado.

Casi nunca es lo que parece

Lo primero que suele descolocar a los alumnos es descubrir que la toma de rehenes «clásica» es la excepción. Lo habitual es otra cosa: una persona atrincherada después de una ruptura, alguien que amenaza con hacerse daño, una discusión familiar que se ha ido de las manos. Personas en crisis, más que delincuentes con un plan.

La comprensión de la negociacion de crisis puede marcar la diferencia entre una resolución pacífica y un desenlace trágico.

La habilidad en la negociacion de crisis permite a los negociadores abordar situaciones que parecen insuperables y encontrar caminos hacia una solución pacífica.

Por eso los manuales distinguen entre incidentes instrumentales y expresivos. En los primeros, el captor quiere algo concreto (dinero, un vehículo, salir de allí) y, con todas las cautelas, se puede razonar con él en términos de intercambio. En los segundos lo que mueve a la persona es la desesperación, la humillación o la rabia, y ahí no hay nada que intercambiar.

Pongamos un caso inventado. Un hombre se encierra en casa de su expareja y exige ver a sus hijos. Sobre el papel parece una demanda clarísima, casi de manual instrumental. Pero si el negociador se lanza a discutir condiciones («si sales, hablamos de las visitas»), es muy probable que la cosa empeore. Lo que ese hombre está diciendo, en realidad, es que siente que le han borrado su propia vida. Hasta que alguien no reconozca eso, cualquier oferta le va a sonar a trampa.

Confundir una cosa con otra es de los errores más peligrosos del oficio. Y es más fácil de cometer de lo que parece, porque las crisis expresivas a menudo llegan disfrazadas de demandas.

Una escalera que no admite atajos

En el contexto de la negociacion de crisis, cada interacción se convierte en una oportunidad para construir puentes y encontrar soluciones efectivas.

El modelo con el que trabajan hoy casi todos los equipos de negociación es la llamada escalera de influencia conductual (Behavioral Influence Stairway Model), desarrollada en el FBI. Tiene cinco peldaños y la gracia está en que no se pueden saltar:

El conocimiento sobre la negociacion de crisis es indispensable para aquellos que trabajan en situaciones de alto riesgo, ya que les permite manejar mejor las emociones involucradas.

1. 1. Escucha activa
   2. Empatía
   3. Rapport
   4. Influencia

La capacidad del negociador en una negociacion de crisis es clave para desescalar tensiones y facilitar el diálogo.

1. 1. Cambio de conducta

La comprensión profunda de la negociacion de crisis puede ser el factor que salve vidas en situaciones extremas.

Contado así parece obvio. En la práctica, el negociador que empieza quiere pasar al cuarto escalón en los primeros cinco minutos, porque siente la presión de resolver. El veterano sabe que la influencia llega sola cuando la relación está construida, y que si intentas forzarla antes de tiempo lo único que consigues es que el otro se cierre.

Escuchar también se entrena

Cuando digo que la escucha es lo importante, no me refiero a una actitud vaga de «ser buena persona». Hablo de técnicas muy concretas que se ensayan hasta que salen sin pensar: parafrasear, reflejar las últimas palabras del otro, hacer preguntas abiertas, usar pequeñas señales de que seguimos ahí, resumir de vez en cuando y, sobre todo, saber callar. Un silencio bien puesto hace hablar más que diez preguntas.

De todas ellas, la que más cuesta interiorizar es el etiquetado emocional, que consiste en poner nombre a lo que la otra persona está sintiendo. Imaginemos una simulación cualquiera. El actor que hace de persona en crisis grita que está harto, que nadie le hace caso, que va a acabar con todo. El alumno, con toda su buena intención, responde: «Tranquilícese, vamos a solucionarlo». Y el actor, como haría cualquiera en su situación, explota todavía más. Nadie se ha tranquilizado nunca porque le digan que se tranquilice.

Ahora repetimos la escena. El alumno dice algo como: «Entiendo que te sientas enfado y traicionado». Silencio al otro lado. Y después, casi siempre, la persona empieza a contar. Es una diferencia de una frase, pero cambia por completo la dirección de la conversación.

Leer la emoción, muchas veces sin ver la cara

Una parte importante de mi trabajo como investigador de ámbito de las emociones ha girado en torno a cómo reconocen la expresión emocional no verbal los miembros de las Fuerzas Armadas y de los Cuerpos de Seguridad del Estado. Le dediqué mi tesis doctoral en Psicología. Si algo deja claro esa línea de investigación es que esta capacidad no viene de serie: hay diferencias enormes entre profesionales y se puede mejorar con entrenamiento.

En negociación hay además una dificultad añadida, porque muchísimas conversaciones se hacen por teléfono. No hay cara que leer, solo voz. El negociador tiene que afinar el oído para el ritmo, el volumen, las pausas y los cambios de tono.

Un ejemplo hipotético, pero muy representativo. Durante una hora, la persona al otro lado grita, insulta y amenaza. De repente baja la voz y empieza a hablar despacio, con un tono plano, casi tranquilo. Un oído poco entrenado lo interpreta como una buena noticia: por fin se ha calmado. Un negociador con experiencia se pone en alerta, porque ese cambio puede indicar que la rabia ha dejado paso a la resignación. En una persona que ha hablado de hacerse daño, eso es muy preocupante. Leer bien ese momento puede cambiarlo todo.

El tiempo juega a nuestro favor

Otra idea que choca con la intuición es que, en la mayoría de las crisis, el reloj está de parte del negociador. Nadie aguanta horas y horas en un pico de activación emocional. Llegan el cansancio, el hambre y el sueño, y con ellos baja la agresividad y vuelve, poco a poco, la capacidad de pensar con algo de calma.

Cada minuto que pasa en la negociacion de crisis es una oportunidad para cambiar el rumbo de la situación.

Por eso los buenos negociadores no tienen prisa. Alargan los plazos, trocean las demandas en pasos pequeños y huyen de los ultimátums como de la peste.

La paciencia en la negociacion de crisis es un recurso invaluable que puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Como psicólogo y economista de la conducta, esta parte me parece fascinante. En plena tormenta emocional decidimos con el sistema rápido, el impulsivo. Lo que hace el negociador, aunque no lo llame así, es comprar tiempo para que pueda entrar en juego el pensamiento lento (o en términos de Daniel Kahneman, sistema dos de pensamiento).

Saber con quién estás hablando

Mientras el negociador habla, el resto del equipo trabaja para saber quién está al otro lado: qué le ha pasado, a quién quiere, qué antecedentes tiene, qué ha desencadenado la crisis. No se trata de hacer diagnósticos a distancia, sino de no negociar a ciegas.

Conocer la historia de la persona involucrada en una negociacion de crisis es esencial para lograr una conexión significativa.

Este asunto lo tratamos a fondo en el IV Congreso Behavior & Law, que tuve el honor de presidir y que dedicamos de forma monográfica a la perfilación de la personalidad y la negociación. La idea que salió reforzada de aquellas jornadas es sencilla de enunciar y difícil de aplicar: no hay una única manera de negociar.

Imaginemos dos casos. En el primero tenemos a una persona impulsiva, que reacciona en caliente y se arrepiente al minuto. Con ella funcionan las pausas, bajar el ritmo y darle salidas que no le hagan perder la cara. En el segundo, a una persona desconfiada, convencida de que todo el mundo le miente. Con ella, cualquier promesa que no se pueda cumplir es dinamita. Aquí lo que construye confianza es la coherencia, aunque sea en cosas mínimas: decir «te vuelvo a llamar en diez minutos» y llamar exactamente a los diez minutos. Aplicar la misma receta a los dos sería un error de principiante.

El puente con los Principios Méndez

El enfoque en la negociacion de crisis debe siempre estar alineado con los principios de respeto y dignidad hacia los involucrados.

Hay una conexión que me parece de las más bonitas de todo este campo. Cuando escribí en este mismo blog sobre los Principios Méndez, defendía que la entrevista de investigación eficaz se apoya en el rapport y no en la coerción. Los negociadores de crisis llegaron exactamente al mismo sitio, pero por otro camino: el de la práctica, a base de ver qué funcionaba y qué no.

En los dos mundos la presión genera resistencia o, peor todavía, una sumisión falsa que no sirve para nada. En los dos, la información que vale es la que el otro da por voluntad propia. Y en los dos se ha comprobado que tratar con dignidad a quien tienes delante no es solo lo éticamente correcto, sino también lo que mejor funciona. Que dos disciplinas tan distintas coincidan en esto me parece un argumento muy sólido a favor de ese enfoque.

Y la persona que negocia

No quiero cerrar sin hablar del negociador. Es un trabajo que desgasta muchísimo, y hay incidentes que terminan mal aunque se haya hecho todo bien. Cargar con eso no es fácil. La selección de quienes hacen este trabajo, su formación continua y el apoyo psicológico después de cada intervención no son un lujo: forman parte de la capacidad operativa, igual que comentaba a propósito del psicólogo de los Rangers.

Para terminar

Para mí, la negociación en crisis es psicología operativa en estado puro: ciencia aplicada en tiempo real y con vidas en juego. Lo que más me ha impresionado de los mejores negociadores que he conocido no es su carisma, sino su disciplina. Saben callar cuando toca, escuchan lo que el otro no dice y aguantan las ganas de ir deprisa.

La capacidad de un negociador para adaptarse a la situación en una negociacion de crisis es crucial para el éxito.

Y creo que esa lección sirve bastante más allá de una barricada. Antes de intentar convencer a alguien, conviene demostrarle que le hemos entendido.

Así, la comprensión de la negociacion de crisis se convierte en una herramienta fundamental para quienes buscan resolver conflictos de manera efectiva.